一家破产企业给管理者的启示:把嘲讽部属当作管理工具,大错特错

威廉坐在台下,听着安隆(Enron)创办人肯尼斯.雷伊(Kenneth Lay)的演说。突然,他发现简报的数字有错,但威廉选择默不作声,因为上一个指出老板错误的人,已经被开除了,理由是「过于愚蠢」,看不出伟大领导者的思想。
直到安隆倒闭之前,内部员工每个都在「装聪明」,对错误睁一只眼闭一只眼,导致内部舞弊丛生,2001 年宣告破产。
许多管理者有一个迷思,认为自己要什么都懂,同仁才会认为自己可靠。所以他们只好隐藏自己,戴上一副强悍、不表露情绪的面具。更极端的领导者,把职场的角色一分为二,不是赢家就是输家,不是「加害人」就是「受害者」。因为不想受欺负,就得欺负别人,所以将挑毛病变成一种管理工具,像是,当众批评下属、公开谴责。
《敢于领导》(暂译,英文书名为《Dare to Lead》)指出, 这种以嘲讽、霸凌引发部属自卑感来管理的方式,称为「盔甲领导」(armored leadership) ,因为不想被伤害,所以干脆把自己变成刺猬。
承认失败不代表懦弱,展现脆弱更能启发员工
但是正如同安隆公司的下场,盔甲领导的缺点显而易见。《哈佛商业评论》的一篇文章〈火、雪球、面具、电影〉中举例,德国美容公司拜尔斯道夫(Beiersdorf)的董事总经理克莱顿.巴斯罗梅茨(Clynton Bartholomeusz)发现,公司每一个人都依赖他拍板,他希望部属能多负起一点责任,却不知道该怎么做。
经过 360 度访谈后,他才知道,原来一直以来他都强调自己的成功,并要员工照着他的话去做,才导致员工习惯听命行事。
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所以,他在年度会议上,公开谈论自己的失败,并告诉团队他需要大家的帮助才能领导公司。透过展露自己的脆弱(面对不确定性的态度),并在接下来两年,将发言权交给员工,运用沉默和开放式问题领导团队,6 年后他的公司超越竞争对手。
另一种自认强悍的领导者,认为自己可以驾驭不确定性。
布朗解释,会这么回答的人,混淆了「系统性」和「关系」的不确定性。前者像是投资理财、发射火箭的轨道,必须降低非人为错误的可能性;但产业常见的困扰,像是如何保证银行从业人员的道德,以及领导者的作为,却是关系的不确定性,这些都需要透过承认脆弱、建立信任来解决。
〈火、雪球、面具、电影〉中还有另一个例子,一位澳洲前几大财富管理公司的负责人,工作时非常冷漠,凡事讲求数字、证据,不看重与部属之间的关系,导致员工流动率高。
后来,这位领导者在一次会议中谈他对这个行业的热情,以及他的个人故事。这次简报换回前所未有的掌声,以及员工的正面回馈,在接下来的几个月,员工离职率明显下降。
3 步骤培养同理心,和同仁建立互信关系
其实, 领导不见得要靠强悍,也可以凭借同理心,培养相互信赖的关系。 《我已经够好了》引用英国护理学者泰瑞莎.怀丝蔓(Teresa Wiseman)的两个建议练习同理心:
以他人的眼光来看世界:
布朗建议,可以练习「角色取替」(perspective taking),从多重视角来看世界,这些视角代表我们是谁,以及我们观看世界的观点。
不评判:
心理学家席德尼.诗洛格(Sidney Shrauger)的研究指出,人藉由评判他人,来评估与比较自己和他人的能力。然而,经由角色取替,同一件事会有完全不同的看法,藉此摆脱批判他人的习惯。
传达你了解他人的感受:
同理心的关键在倾听,当倾听者用心聆听,即使他理解错倾诉者阐述的观点,对方也会再解释一遍自己的想法,但若倾听者没用心聆听,对方可能表示感谢后就转移话题。

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