业绩差,到底是产品做不好,还是业务卖不掉?主管该检视的 4 个关键

产品部门主管 Emma 刚挂上电话、手机又立刻响了起来。反复打电话进来的是来自两个不同业务单位的主管,不是催促新产品上市时程,就是抱怨现有产品的功能与价格,但却没有哪位业务主管能回答,既有的产品还有多久能卖完?
回想业务部门抱怨连连的既有产品,明明规画和下单前已跟业务单位再三确认需求,但产品上线后,客户又一再的要求新增功能或是砍价格,使得产品部门与业务单位,总是为了类似的问题争吵不休!
产品部跟业务部,为何总是冲突不断?
如果身处代理销售软、硬件的系统整合产业,产品部门扮演的角色就是「原厂」与「业务单位」之间的桥梁,必须引进最贴近市场的产品与服务组合,并以客户最容易接受的方式去定位,提供业务一个明确的销售策略。照理说,无论是提供套装的软硬件,还是客制化的服务,大多是以公司已具备的核心竞争能力为基础,来开发产品与客户,不太可能承接产品部门完全不熟悉的领域。
但是,为什么许多公司的业务单位还是会有抱怨?为何产品推出后,才发现与市场需求的落差极大?业务与产品之间充满矛盾,最终造成公司的优势与资源都在内耗中消失殆尽。其中关键就在于:
产销权责不一致、彼此会相互推卸责任。
例如,产品部门负责引进商品,却不必为产品的全年营收负责,而业务负责达成业绩目标,却不为个别单项产品的业绩承担责任。当个别产品销售不佳,产品部门就会指责业务单位销售不力,业务单位则抱怨产品引进失误,最后,业务靠销售其他明星产品冲业绩,产品部门则忙着押宝下一个产品。这样的场景不断轮回,冲突依然重复发生。
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