你公司的人力资源制度,可能正在赶走公司里的人才!

企业时常有一些奇妙的制度,并以神圣不可侵犯的「专业」姿态存在着。说法通常是:这是典范、最佳实践,这是标竿企业的作法、业界实务,或我们过去都是这么做的,这种以专业为名的「想当然耳」,其实是企业管理的警钟。
二则中大型企业的常见故事
• 一个职场愤青说:「公司虽规定税后净利10%要分给员工,却是以个人底薪为单位,结果年资20年(底薪五万)vs年资3年(底薪二万五)做一样的事、相当的绩效,都是二个月的年终奖金,但实际金额却差异极大,这根本是压榨年轻人、老人把持权力的制度!还有,这些老人都经历年度调薪两三千的黄金岁月,对照现在每年不到几百元的加薪额度,根本不公平。」他的友人在旁悠悠的说「等你变成了年资20年底薪五万的那位,你就会觉得合理了,这是现实…不然,你换工作?」
• 一个工程师向我抱怨:「我们公司有一套『职业发展』游戏规则:每个职位有对应的等级,每个等级有对应的薪资区间。只要年年考绩为A,每2年有机会被提报晋升到下个等级,拥有更高的薪资区间。过去10年,我顺从规则升了三级,现在是资深工程师,但有个前同事每三年就跳槽到其他公司,现在已经是副处长,最近还回来面谈,谈的是我上司的上司职位。我仔细想想,我离高阶还有六级,必须一级一级爬,最快也还要12年,那时我都50岁了,我同学一出一进就接近高阶,这制度太让人心寒。」然后他离职了,去了对岸的竞争对手公司担任主管职位。
请小心!你公司的人力资源制度,可能正在搞砸你的人力资源。
你的公司是否也有这样一套逻辑严密的专业人力资源架构?这套架构,是在帮助企业的管理,还是在箝制人才投入与企业绩效?
做为新创团队或小有规模的企业,你是否正想导入专业的职业发展、薪酬激励体系?但你是否真想透了这些专业制度背后的前提假设与配套要求?
做为人资专家,当你遇到人才的反击、挑战或离职时,你是深切的自省与反思,还是以专业之名压制,或视而不见的忽悠而过?
Know-How弄好管理的诀窍
从古至今,人类社会的争斗,其核心原因总脱不开「分配问题」,分配造成对立,但这里,我不讨论阶级或世代对立问题,让我们回归管理,反思这二家企业的经营理念与管理方式。
这二则故事,突出了三个问题:
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  1. 理念之争
    无论是明示、或默许或模模糊糊,该企业的行动扎实传递了一个理念:「年资是重要的,公司相信年资代表了人才对公司的忠诚度-他从年轻到老都跟着公司打拼,公司不能亏待了他。这套逻辑,人人都有未来,时间到了,『菜味』退了,就会轮到你」。
    说到底,这是理念之争,所以不认可的、态度激烈的、能力强的愤青会将问题上升到剥夺、世代对立、分配正义;务实的、心死的,则会选择直接离开。
  2. 管理懒散-「便宜行事」倾向
    从事标准化工作的,总倾向于寻找一劳永逸、高效率行事的做法。在第一个故事中,以月薪资当基数来分配奖金、或年度调薪成为惯例后,便认为不该变动,因为以前都这么做,同业都这么做,这么做快又有效。
    也不再思考:「当资深者已用他的长时间贡献换来了高底薪,我们再以底薪做基数来分配奖金,是否是「重复」奖励了年资?或我们公司真的那么重视年资?」、「年年加薪、新老都加,对或不对、怎样才对?」结果加剧了员工对立,也让资浅员工生出更多「离心力」。
  3. 管理制度「质变」-制度从「工具」,质变为「目的」
    当「符合制度要求」成为一切之目的,制度本身就发生质变,失去其意义。
    第二个故事中的公司有一套逻辑严密的升迁规则,并以为员工职涯发展需要已得到解决,严格贯彻制度-连2年考绩要A才能升迁,或没升到七级就绝对不能当主管,不管能力如何,因为规定是如此。
    最终形成一个与世隔绝、自我满足的「锁国逻辑」-反正不管你有多优秀、外面有多少机会,在我的企业内,就要按我的逻辑走。
    问题怎么解?
    谈解方前须强调:所谓新老问题,不是一翻两二瞪眼的年轻一定比老的好,或有经验的一定比没经验优秀,管理绝非简化的二元论。
  4. 恪守制度就是「工具」的定位
    制度是怪兽,驾驭的好,它是皮卡丘;驾驭不好,它会反噬,人变皮卡丘。当我们不再思考、没了判断,一切以「遵循制度至上」时,就是制度幻化为兽的时刻;如果奖金制度、职涯制度,都在逼使企业的优秀人才离开,我们做为「有思想的人」,难道不能有些弹性、灵活度?例如「备齐证据、论证事实然后破格任用?」。
  5. 不要迷信于最佳典范或业界实务
    所有的最佳典范都是「果」而不是「因」,不要混淆了先后关系。
    所谓的典范、标竿做法,都是企业成功后总结出来的结果,而不必然是企业所以成功的原因,但许多企业或专家们却迷信于模仿抄袭这些实务,这是极度危险的!典范、实务可以学,但要学的是它的问题情境、假设条件与配套措施,而不是简单粗暴的全部「生搬、硬套」。
  6. 看似虚幻,但「明确经营理念,是企业有效经营的开始」
    管理者的思想,不论是有意无意,都将成为企业实务与制度。因此,经营的首要,便是明确「你认为什么才是最重要的?」例如,「久任与年资」与「绩效与生存」如果只能二选一,你选哪个?
    这个问题,我通常这么反问:「企业要永续,是依靠每个员工都待很久都活100岁,还是不管新老资历都有贡献、有创新、有绩效?在此逻辑下,年资不是评量要素,奖金能否激励到真正贡献者的才是关键;按规定拔擢也不会是必然,重要的将是看能力、看贡献,有能者居之」。关键的挑战是,企业辨别的出贡献差异吗?还是选择便宜行事、按「规定」办事?
    想不通的人可能还是会问:「那不就是亏待资深的老员工?」这问题其实凸显了发问者的前提假设-资深者就是「吃皇粮(不事生产)」、经不起竞争的,若是如此,从商业逻辑来看,就更要不得了。
    最后,曾有位人资老总问我:「我能理解制度是工具、是要帮助管理,不能僵化,但很多时候,资源就是有限,主管职位就是那些,加上现代的生存年龄都拉长了、没位置,就算我想灵活操作也没办法。」
    我回答他:「所以企业必须持续创新、必须有发展、必须有新产品新事业、努力做强、做大、没有停止的一天,不然总有一天,组织发展速度必然无法匹配个人发展速度,这是企业的宿命。而这当中,越是高阶、越是掌握较多资源与权力的,越是要承担这样的工作,那些日复一日没有新意、新突破、只会监督骂人,或没有能力扮演此角色的管理者,严格的说,其实是『没有在做他该做的工作』」。
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