别让默默付出的优秀员工,只能到其他公司找舞台!主管平常就该做的3种留才法

求才难,寻求好的领导人才更难,除了向外挖角,不少企业多选择挑出表现优异的内部员工,再安排职务轮调或领导课程。但麦肯锡顾问公司(Mckinsey & Company)分析后发现,这个做法虽然能产生成效,却也容易因为庞大复杂的组织规模或是上位者对性别、年龄、种族的偏见,而错过一群拥有领导潜力的「隐藏版人才」。
这些人才,很可能是一位距离核心团队遥远的员工,没有任何头衔却能对同事发挥极大的非正式影响力;也可能是一位经验丰富的工作者,曾为了照顾家人中断职涯,而被贴上非典型经历的标签,从此无缘升迁。
《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)为此整理出3个更积极有效的猎才法,协助更多可造之材为组织所用,创造双赢局面:
1.狩猎法
无论「隐藏版人才」是因为羞于展现自己,或是迫于组织偏见而无法走上升迁阶梯,企业都该主动出击,追求可能的千里马。最简单的方式,是要求管理者们有意识地屏除各种偏见,仔细检视团队中是否有不在升迁名单上的潜力之星,并针对这些伙伴量身打造培训计划。
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某位全球工业产品公司的部门负责人举例,当底下主管送来一份全是男性的升迁名单时,他会要求对方回头探询女性部属对于领导职位的看法,尽可能让所有员工被看见。
2.钓鱼法
相较于主动挖掘「隐藏版人才」的狩猎法,钓鱼法则是鼓励组织利用适合的「鱼饵」,吸引人才主动浮出水面。目前经常使用的做法是针对某种能力设立奖项、提供奖励,例如质量管理、组织创新,或是为没有领导头衔员工设立的鼓舞人心领导奖等。其中关键,在于组织要先明确了解所需领导人才的属性,据此设计筛选流程,以免最后大费周章却找到与组织需求不相符的人才,徒劳无功。
例如,全球规模最大的专业人士社交网站LinkedIn在发现获提拔的人才普遍拥有很高的同构型后,选择在2016年启动「安静大使计划」(Quiet Ambassadors program),希望打破一般将外向特质与领导能力连结在一起的偏见,找出组织中不擅展现自我的内向领导者。
3.拖网法
除了从上而下筛选,麦肯锡也鼓励管理者钻到第一线反向挖掘人才,就像拖网捕鱼一样由下而上搅动鱼群,因为很多时候同侪和下属会比主管更能深刻感受「隐藏版人才」的领导才能。管理者可以请员工们提名身旁优秀的伙伴,再由组织进一步了解这些人的长才。
最近,一家收购日本医材业务的美国公司就利用这个方法挖掘人才。他们要求医材业务的员工选出10位他们信赖或尊敬的人,母公司再根据这份名单与考绩、业绩交叉比对,找出过去却被忽略的领导人才,在新组织中担任领导职位。
《麦肯锡季刊》指出,上述这些建议并不是要取代既有的领导培训法,而是提供组织更多种选择,能够在充分考虑自身组织的各种条件后,透过多方尝试找出最适合的做法,适材适用之余,也鼓舞那些还没被发现的未来人才。
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图片来源 / ShutterStock

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