发现真正的客户需求

确认客户的真实需求很难,能找到一个能让人为之创立一家企业来满足客户的需求则更难。真正的创新者需要辨别客户的真实需求,并且能以任何竞争对手都无法做到的方式来满足这一需求。
在这个过程中尤其需要注意的是:要去发现需求,而不是创造需求。
如果你是一名创业者,那么你应该仔细思考你的产品为客户带来的最重要的东西是什么?然后把99%的时间和精力花在这个最重要的东西上,所有其他的功能都应该以后再考虑。假设这个路径无法走通,那么任何其他东西也同样不行,这与你在上面增加了多少新的功能没有关系。
一个典型的陷阱是,我们会对一个没人在乎的问题提出一个近乎完美的解决方案。霍夫曼对这个问题的比喻很生动:失败的创业公司都声称做出了一把能打开百宝箱的钥匙,但他们不知道百宝箱在哪里;成功的创业公司会先找到是否有百宝箱,然后用各种方式打开它。
霍夫曼还提到,创始人一定要避免「卖方综合症」。这种病症的表现是创新团队不仅不再倾听客户的声音,相反还启动了销售模式,他们的任务已经变为获取客户对他们现有方式的肯定,而不是继续观察和学习,以满足客户的实际需求。
很多时候,新创企业的创始人不再倾听客户正说些什么,反而在那里竭力的说服客户他们的产品提供了最好的方案。他们甚至会更过分,即直接过滤掉那些来自客户的负面回馈,但这样的行为最终只会阻碍团队的进步,公司可能永远也无法打开市场。
通常来说,一家新创企业在大公司面前通常不会具备什么明显的优势,但其最大的优势正是「输无可输」。 在公司发展早期,没有客户、没有营业收入,当然也没有任何限制,根本不在乎它是不是会彻底扰乱一个市场。
事实上,如果一家初创企业能够生产出与更庞大的竞争对手向市场所提供的相同的产品,并能以更低的价格出售,甚至是免费送人,那么这对于任何创业者来讲都将是一次千载难逢的机会。
但大公司并没有这样的选择余地。它们大多数已经是上市公司,且要对自己的股东负责。营业收入下降哪怕只有10%也是一场灾难,因为这已经足够令股价下跌并让CEO走人了。
很少有上市公司能忍受其他公司用更低的价格来扰乱它们的市场。资本市场的投资人对这些公司有着严格的限制,营业收入和利润在期许中只能持续向上。因此,在激烈的竞争中,那些能够把握住时代潮流、肯于从小事做起并致力于解决真正的用户需求的团队,往往具备较大的发展潜力。
至于到底如何做才能增加初创企业成功的概率,霍夫曼同样给出了建议。他认为,一家公司的初创团队可以从以下五个方面入手来跑赢竞争对手。
敢于重新书写商业规则
创始人应当具备这样的思维,即不被一个现有的商业模式所限制,而是敢于创新并重新书写商业规则,甚至从竞争对手的脚下把市场给偷出来。
在霍夫曼看来,商业模式的创新就是研究游戏规则,然后通过打破、改变和扭曲规则来进行系统化「作弊」。 更何况,唯有通过重写剧本,初创企业才能获得一定的优势,乃至在日后接管一个数十亿美元的市场。
irbnb就是众多初创企业中的一个「神童」,它创造了一个经典的具有颠覆性的市场。这家公司的业务模式之所以能成功,是因为它切入了一个极有价值但从未被触碰过的资源:用户自己的家。
与传统的酒店相比,藉由让所有人出租他们家中的闲置空间,Airbnb的住宿服务为使用者提供了更多的地点、更好的价格,以及更多的服务选项,他们双边的市场对于竞争对手来讲可以说是易守难攻:提供闲置空间的房主越多,Airbnb就能吸引到更多的客户,而吸引到的客户越多,就会有更多的屋主愿意注册加入。
尽早接触客户以搜集资料
数据相当关键,没有资料,团队所谈论的只不过是胡乱的猜测,并将不可避免地浪费大量的时间和金钱。
而一个被忽视的数据就像是一座潜藏在水下的冰山,为了避免公司像泰坦尼克号那样陷入沉船的命运,创始人就应当让团队成员从第一天起就留意观察相关的资料。例如,Instagram成立后,团队做的最关键的一步是他们对用户的数据进行了仔细分析,学习到什么行得通,什么行不通。
于是他们删去了最初产品形态里的其它所有功能,仅仅保留了数据告诉他们的、用户最喜欢的「社交分享」和「照片过滤」两项,于是Instagram这头大象顺利地起飞了。
重视学习,勇于重塑自我
创新是认知的颠覆和重组,不断尝试并改变固有观念是认知升级的唯一路径。所以,真正重要的并不是你的产品进入市场的速度,而是你学习的速度。只有学习到了这个市场真正需要什么,你才能推出一款成功的产品。
霍夫曼说:「那些获得伟大成就的人不但是在不断重塑这个世界,还在不断重塑自己。 他们绝不会让自己变得死气沉沉,也绝不会接受『人的自我恒久不变』这种观念。他们始终相信,如果他们想要去做,那么他们肯定能做到并且还对所有的事情都抱有强烈的好奇心。」
塑造包容创新的团队氛围
首先,创始人需要创建一种「包容的文化」。这种文化不但需要接受失败,而且还要包容那些愚蠢的观点、低级的错误、相互对立的思想以及无谓的花销。 无论团队成员的观点看上去可能会有多么疯狂或者不正统,那个提出这些观点的人都不应该受到批评。
其次,创始人应当鼓励团队成员积极参与公司业务,提倡员工间的合作。研究显示,人们所处的环境越是互相开放、互相接受,他们之间的合作也就会越好,并且相互之间也就越能产生一种集体感。
比如,Google公司就建立了一种「包容的企业文化」,在这样的企业文化中,每个人都能积极参与而不用担心被批评或失去现有的职位。最后,所有的团队成员都应该「戒除」头脑中根深蒂固的自以为是。 要建立一种创新文化,团队就不应该有上帝情节。无论他们多么聪明或者富有学识,都不应该以为自己知道所有问题的答案。
每个人都需要接受「在大多数的时间里任何人都会犯错」这一事实,直接了当地承认不懂某些问题常常是创新最好的开始,这样团队就能接受非正统的解决方案,产生新的创意。
从失败中得到新的洞见
创始人只有把失败放在创新行动的核心位置,坦然面对而不是用各种方法掩盖失败,才有可能把企业引向未来的成功。
失败是创新过程中一个必要的组成部分,因为失败会带来教训、迭代、适应,以及通过一个反复迭代和学习过程而建立起来的新观念。 几乎所有的创新都源自于在之前失败中所汲取的教训,而最可怕的事情是,团队没有从失败中得到新的洞见。
在面对失败这方面,Google公司表现得尤为出色,它甚至会庆祝失败。阿斯特罗.特勒是Google X实验室的负责人,他不但在每一次失败后恭喜他的团队,还常常给那些早期就失败的项目团队奖金和额外的假期。
他之所以会这样做,是因为「Google的目标是让团队尽可能早地失败,这样他们就能够马上转而尝试其他有可能会成功的项目。这样节省下来的时间和金钱,以及空出来的人手就能支持一些新的项目并承担更大的风险。」

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