柯文哲辅大演讲给我的启示:换了一个CEO,真的能改变一家公司吗?

今年6月7日,台北市长柯文哲受辅仁大学邀请以「我的故事」为题发表演讲,辅仁大学电视台将演讲实录放上网络后引起热传。演讲中,柯文哲首先提到他在台大医院的经验,然后讲到他以素人的姿态当上台北市长,当时媒体还以「铁血市政厅」作为封面大标,形容他不假辞色、雷厉风行的作风。
在一般人的普遍认知里,总是把公务员想象成缺乏创新思维、办事效率差的一群人。且不论这样的描述真实性有几分,一般民众也总是能说出一些和公部门打交道的不好经验。让我们先假设台北市政府原本是一个活动力不强的公司,新的CEO上任后,能改变一家公司吗?
让下属能做该做的事
柯文哲说,他一上任, 「大家以为我是菜鸟市长,20年来不敢做的事情通通写公文呈上来。」
一个最具代表性的例子是,拆掉忠孝桥引道,规划预估要封路3个月。「忠孝西路要封3个月,怎么可能!」连柯文哲都这样问他的下属。
封路3个月会被市民骂死,但这并不表示这件事不该做,而是要问,没有别的办法吗?
最后想出的办法是,过年的时候拆,2016年2月7日除夕当天早上开始拆,原计8天的工程,6天就拆除完毕。但这也表示,相关局处的工作人员都不能休假过年,才能完成这个不可能的任务。
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其他20年来不敢做的事情还有什么?例如路边停车收费、取消重阳敬老金、环南市场改建等。
2015年12月起,台北市将全市公有土地路边停车格纳入收费管理,以改善路边汽车停车格占用情况,并落实使用者付费。据统计,新增收费停车格多达9913个。
2016年9月,柯文哲取消重阳敬老金。他在演讲中解释,战后婴儿潮与台湾少子化双重效应之下,依照目前情况,台北市在 2020 年,65 岁以上老人人口比例将超过 20%。3 年前,台北市重阳敬老金发放预算才 2 亿多元,后来变 7 亿元;若制度不改,将会变 10 亿元。他自嘲,这件事让他民调下跌15%,但也并不会因此政策急转弯,反而是不断重申自己的理念「对的事情就去做」。
2016年11月,历经18年的环南市场改建案终于开始动工。主任秘书告诉柯文哲,改建案是他进台北市府写的第一份公文,过了18年,他都当上主任秘书了才终于可以执行。
柯文哲在当上市长前,对市政并不熟悉。真正熟悉内情、知道该做什么事情的人,其实是市政府内的文官。 一个CEO该做的,是采纳部属的优秀建议,给他们资源,让他们做该做的事。
成功需要冒险,冒险需要坚持
柯文哲以台北灯节为例,他在演讲中提到,一个观传局的科员跟他报告:
「市长,我们想在西门町办灯节」
「之前不是在花博办得好好的吗?」
「报告市长,公务员要创新!」
柯文哲说,他听到这句话差点没从椅子上滚下来,他对科员说
「我当市长两年,没听过人家说要创新。孩子,你想做什么都可以!」
移去西门町的灯节,计划要封中华路。柯文哲说,开会的时候一听到要封中华路,交通局和警察局长都马上站起来,因为中华路有92条公交车路线经过,封路要怎么办。不过,事在人为,靠各局处同心协力。灯会当天有20万人次参与,显见封路是正确的决定。
另一个创新之举,是今年颇受好评的世大运宣传影片。去年底的第一支影片被说抄袭日本舞蹈团体World Order,他去问怎么会这样。原来是预算不到10万,连招标都不用。新的这支,预算500万,一分钱一分货。
甚至于在台北灯节,还邀请的正版的World Order来开场,柯文哲说,我们的习惯都是从哪里跌倒,就从那里逃走,可是现在要「从哪里跌倒,就从哪里站起来。」
领导者的责任就是,事情做错了,领导者认错,替部属挡子弹;当部属提出有风险的计划时,领导者能否看出成功的机会给予支持,两者皆是困难的课题,柯文哲说「成功需要冒险,冒险需要坚持。」

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