订KPI,是「让高层能压榨部属」的工具?谈目标管理的迷思

这是一则很有情绪但却值得省思的批判。
我日前与一位年轻优秀、传统观念下,「极端反骨」的基层主管谈话(他总是扮演组织异议者的角色)。新年度刚开工,他就愤慨地谈起公司的目标管理和订定KPI制度:
• 目标管理(Management By Objective, MBO)和制订KPI(Key Performance Indicators,关键绩效指标)这件事,就是个「让上级能坐享其成、压榨部属、落实控制」的把戏。
• 你想想,公司高层定了一个策略目标,接着透过目标管理的系统,逐层分解、下发到各部门,让我们这群带兵的基层主管来干活和做事。 我们的成绩加总,就是他们的(高阶主管)。换句话说,上头就是一群没有战力的老人,除了Review还是Review,唯一的作用就是恐吓、威胁,伤害团队信任。 这套目标管理体系,根本就是让上对下的压榨更名正言顺!
• 我们长年征战、贴近市场,能力早就独当一面,但老人在上头总是不退,我们也上不去。最终核算奖金,高层没做事情却永远分最多、福利也最好,完全就是坐享其成。
• 戏棚下待久了就是我的?这根本只是表面说法,凭什么上级当年可以中壮年就升中高层、我却得等到中老年?这我不接受。
国王的新衣
年轻主管的批判,扎扎实实地反映了他看到的事情,就像戳破国王新衣的泡泡,他直指企业常常视而不见或刻意忽略的现象:「当上级每年的达标=所有基层的努力成果加总,那高层还有价值吗?他值得这么高的薪资福利吗?」特别是,当他的下属团队都是工作态度积极、能力独当一面的时候,无怪乎,许多主管不培训人才、不提携后进,因为部属如果都会了,要他做什么?。
Know-How弄好管理的诀窍
我用一则「狼」寓言故事,来响应这个年轻主管的疑问。
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在一片广大肥沃的草原,分布着大小狼群,每个狼群有自己的领袖与狩猎区域,领袖每天组织着狼群团结打猎、浴血厮杀、磨练小狼、喂饱一家老小。每个狼群每日也必须上缴美食给狼群共主-老狼王。据说狼王当年也是领袖出身、有着丰功伟业,只是步入中年,牙钝了、爪子不利了。
偶而,会有狼群领袖抱怨老狼王,觉得他没价值、尝试咬死他或解除他的职位,隔壁二个林地的狼群领袖狼王甲、狼王乙就是因为只会吼叫乱咬要饭吃,然后被活生生饿死及群欧咬死。所幸姜是老的辣,这个老狼王常协调狼群间的领地争议、优化狼群间的合作模式、主导开发并创造更高猎捕效益、发掘深具潜力的狼群领袖,甚至随狼族的扩大,还能带领狼群开拓新的林地。
老狼王也总是会望着远方,领袖们常因此觉得他在发呆、过太爽,但他其实是思考着狼族永续的生存与发展,包括研究:与犬族合作盗取人类村庄食物;或豢养家畜降低狩猎风险等。最近,由于人类文明过度发展,未来的平地狼族可能会灭亡,老狼王决定指派几个特战狼进行探索、提前布局准备,尝试高原地带发展的可能…..。
MBO目标管理,不能只是数字化目标的层层分解
年轻主管的愤慨反映其个人感受,这也许是上下间的信息不对称-他不能理解上级的价值与目标,但更多的可能,也是许多企业的现况:过度简化、纯粹「数学化」了目标管理这套机制,没有明确化中高层应有的绩效要求。
正如「狼」寓言,公司在进行绩效目标制定、运用目标管理机制时,请务必补强、关注三个要点:

  1. 突出经理人在「监督、审查下属工作」以外的价值
    绩效目标固然可以逐层分解,但除了分解概念外,更必须反映职位的「各自价值」。目标管理的提出者,大师彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾说:「每个经理人都应该明确并交出『他』和『他的部门』的贡献」,早已清楚陈述每个经理人除了管好团队、确保部门达标(左手的工作)外,还应该有其「职位本身」的独特贡献(右手的工作),而不是简单的监督管控、然后坐等下属达标。
  2. 这个「独特价值」必须反映不同管理层级的价值差异
    管理大师瑞姆.夏蓝、史蒂芬.德罗特(Ram Charan & Stephen Drotter)亦清楚指出:「管理层级只要存在,就必须有其存在的意义。」
    不论企业是高、中、基层三个或多个管理层级、或组织扁平、及规模较小的CEO与部门主管二个层级。如果不清楚描述上下之间任务与绩效贡献的差别,那么就该重新思考这个职位本身存在的意义。
    按二位大师的观点,我予以简化提炼其绩效价值的差异:高层必须关注长期+短期利润的平衡,也就是「吃在碗里」不够,要主导与负责「想在锅里、锅外」的粮食;中层除管好基层外,则还要关注生产力的不断进化、创造所属功能的竞争优势;而基层则是真正的确保常态任务完成、维持企业的常规营运。
  3. 越高阶、越应该为公司「未来发展、长期经营、创新」负责
    传统工业时代的「金字塔式」治理结构,也是许多制造型企业的治理模式,握有最多的信息、资源与决策权的多是高层,而他们也领着高额报酬,因此,从职位设计的理性目的或「多拿者、应有更高贡献」的感性要求,牵头、主导企业未来的永续发展、持续创新,将是高层责无旁贷的首要责任。
    简单总结二个重要的管理命题:
    • 「管理职位与层级只要存在,就必须有其价值(独特贡献)、并要能分出价值差异」;
    • 「企业(或产品)的生命终会走完,唯有创新,才能再造企业生命」。
    因此,目标管理(MBO)机制必须承载上述二个命题!不能只是把目标管理简单等同于数学游戏(拆数字、分数字),而首先应该是落实「维持营运+开创未来+各司其『值』」的基本精神,然后才是绩效目标分拆过程中,如何确保「上下层级紧扣+横向部门关连」的目标分解技术问题。
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