重大决策不要干纲独断

新创公司的CEO最了解公司现况和所处的外在环境,同时负有最后成败的责任,因此重大决策的责任无可旁贷。但重大决策最好经过利益关系者的充分讨论,例如高级主管和董事成员,一则可以避免个人盲点,一则可以集思广益,建立共识。将来祸福与共,共同面对新的挑战。
至于哪些决策属于重大?这可就需要斟酌。如果大小事都要征询董事成员,董事会一定认为CEO肩膀不够硬。不过对于首次担任CEO的创业者,如果遇到有经验的董事成员,「不耻上问」应该是快速学习的快捷方式。如果董事会意见太多,CEO时间有限,难以一一沟通,也可以商请一位资深而受到敬重的董事(前述的董事领头人)代为协调。
五、兼听却不摇摆
所谓兼听则明,偏信则暗,CEO本来应该听取多人的意见和观点,决策才容易周全。然而无论外部专家顾问、董事成员、内部高阶主管,往往各有各的看法,矛盾或相反的意见经常发生。过于尊重专家意见或是忌惮董事的权力,便有父子骑驴、无所适从的烦恼。因此CEO固然应该广开言路,但也要自己有明确的主张,然后透过适当的沟通,取得重要关系人一定程度的认可。
六、避免报喜不报忧
公司一路发展的过程中,从不缺坏消息。研发进度迟缓、产品质量产生重大瑕疵、客户跑单、高阶主管跳槽……挫折可说天天都有。在公司草创时期,一个坏消息可能就是生死存亡的关键。CEO究竟什么时候才应该让董事会知道?太早也许只是一场虚惊,太晚只怕大势已去。
许多新手CEO一则怕被责备,二则自己一时没有很好的对策,三则担心董事会热心参与反而乱了章法,因此人性之常是报喜不报忧,总想等到妥善处理完毕、尘埃落地之后,再一次完整报告。
其实CEO应该采取逆向思考。一般董事会对坏消息有一定的承受能力,不喜欢最后一分钟才被告知。如果及早接获消息,大家还可以共谋对策。问题若获得改善,大家归功CEO应变有方,万一问题未获得解决,大家也早有心理准备。
七、资金要花在刀口上
创业者找钱为了花钱,花钱为了固本强国,开疆辟土。但究竟应该勤俭建军,打一场持久的步兵战?还是大举整军备武,拉开阵势,打一场冲锋陷阵的骑兵战?
找钱找得辛苦的新创自然倾向步兵战,舍不得花钱,因此可能错过黄金时机。获得大笔资金挹注的新创只怕时不我予,想用钞票争取时间,但也可能操之过急,揠苗助长。
因此新创的CEO仍然该做反向思考。资金不十分充沛的,不要太缚手缚脚,在关键点上不敢花钱。而资金充裕的却应该谨慎小心,每一分钱都要计较能够产生的效果。
八、掌握公司发展的节奏
新创公司里的任何策略从起心动念、决策到执行都有不同的前置时间。越重要的策略需要的前置时间越长,火烧眉毛的事件固然紧急,而且往往不是重要的事情,但也绝不可怠忽。有经验的CEO知道如何掌握节奏,紧急的事必须当机立断,不紧急的事可以等到最后一刻才做决定,而重要的事必须及早开始规划,以免到时措手不及。新创公司的CEO应该像有经验的长跑者,知道如何配速。
找钱尤其需要配速。从研发、生产到销售,通常需要的资金逐渐放大,因此每轮金额放大一到两倍较为适当。为了要吸引足够的兴趣,公司发展必须有具体的进度。同时每轮募资的周期大约两年,在钱烧光用尽之前9个月,大约就需要开始准备筹钱。
有些新创因为进度延迟,找钱不顺,CEO这时必须调整烧钱速度,以确保达成对投资人有说服力的里程碑。最忌讳的是有些十分在意公司估值的CEO,不惜拖延筹资的时间点以追求公司估值的优化,反而错失时机,甚至带来财务的风险。所以成熟的CEO对于聚集资源(包括人力与物力)的节奏掌握十分老练,总是三军未动,粮草先行。战鼓开启时,虽然一鼓作气,却绝不会再而衰,三而竭。
九、不断改善财务报表的专业性
对公司营运而言,财务报表相当于战斗机的飞行仪表,没有财务报表,简直是夜间飞行加上仪表失灵。然而新创公司人少事杂,创业团队中很少包含财务专业人才,CEO可能从来没读过财务三大报表。随着公司成长,记账从外包到内制,从簿记到会计系统到ERP,如果财务专业能力不能与时并进,随业绩成长而成熟,迟早会变成公司瓶颈,甚至于造成公司经营的重大瑕疵。
十、建立年度营运计划的纪律
新创公司在找钱时,都很认命地写商业计划书,这是多数人接受的现实。写商业计划书能够帮助创业者厘清思路,大家也都承认自有其功用。那么在找到钱之后,为什么不再继续写商业计划书呢?
其实找到钱之后,新创公司应该继续用写商业计划书的心态来撰写年度营运计划(Annual Operating Plan, AOP)。AOP不必像商业计划书,必须对外人(投资人)详细解释团队、产品、技术和市场。最基本的AOP可能只是一份年度预算,加上一些假设条件、附注说明。不过一份认真制作的年度预算就是一份详尽的商业计划书,其中销售预测,成本估计、费用编列、损益、现金水量等重要指标一应俱全。虽然只是数字,公司经营的所有面向都透过这些数字完整展现。
如果说财务报表是飞行仪表,AOP便是飞行计划。有了这一份飞行计划,虽然实际状况瞬息万变,计划必然赶不上变化,但CEO才能掌握公司飞向何方,航程还有多远、油量如何,而不至于失去方向,不知目的地何在,甚至于耗尽油料,失速坠落。
有人格健全的创业者,才能有健康的企业
创业难,成功更难。以上洋洋洒洒10大点,只是婆婆妈妈的提醒,绝不是创业成功的保证,但可以为创业者、创业伙伴、投资人、董事会彼此买个心安。创业成功的机率多半会因此增高一些,就算不幸失败(这个机率仍然不低),投资人会认为创业者已经尽心尽力,失败乃非战之罪。下一次创业者东山再起,重起炉灶,投资人也许还愿意情义相挺,继续押注。
追根究底,新创公司要能成功,需要一位优秀的CEO;要能成为一位优秀的CEO,创业者需要有健全的人格;有了健全的人格,才能避免掉入人性弱点的陷阱。然后在艰困的创业之旅上,才能得道者多助,获得许多贵人相挺。(至于什么是道,更值得好好参一参了。)

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